StoryThinking IV: Archetypen

StoryThinking IV: Archetypen

Mit der Reise des Helden haben wir einen Kompass, um unternehmerische Prozesse auf der so schwer greifbaren Ebene der Erfahrungen und Emotionen zu steuern und Kunden für eine Marke nachhaltig zu gewinnen. Jede gute Geschichte braucht aber auch gute Figuren, starke Charaktere, und damit wären wir beim zweiten Teil der Grundlagen eines menschlichen Erzählens, bei den sogenannten Archetypen, die auf Carl Gustav Jung zurückgehen. Was sind Archetypen? Sie sind Urbilder. Repräsentanten menschlicher Denk- und Verhaltensweisen, die uns helfen, uns zu entwickeln, oder die unsere Entwicklung behindern. Sie berühren uns auf den verschiedenen Ebenen des Menschseins.

„Es nützt gar nichts, eine Liste der Archetypen auswendig zu lernen. Archetypen sind Erlebniskomplexe, die schicksalsmäßig eintreten, und zwar beginnt ihr Wirken in unserem persönlichen Leben.“ Carl Gustav Jung

Das Unternehmen oder die Marke verstanden als Archetyp

Keine Sorge also, Sie müssen die Archetypen nicht auswendig lernen, nach C. G. Jung haben wir sie als innere Instanzen in uns, und zwar schicksalsmäßig, ob wir wollen oder nicht. Daher springen wir auf Geschichten, die uns diese archetypischen Energien vor Augen führen, auch sofort an, das geschieht unbewusst, ähnlich der Wirkung von Musik. Wann berührt uns eine Geschichte? Denken wir an mein Dr. Schiwago-Erlebnis: Sie berührt uns, da sie unsere eigenen Konflikte, unsere großen und kleinen Ängste, Wünsche und Hoffnungen widerspiegelt. Sie lässt die Archetypen in uns vibrieren. Und Marken oder Unternehmen, die sich darauf verstehen, haben einen immensen Vorteil. Mit welchen grundlegenden Denk- und Verhaltensweisen haben wir es zu tun, was beeinflusst eine Heldin oder einen Helden auf seiner Entwicklungsreise zu sich selbst?

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Die verschiedenen Archetypen stecken alle in uns – als Kräfte, die wir bestenfalls in eine Balance bringen. Grafik von Reimar Limmer aus StoryThinking. Copyright Verlag Franz Vahlen 2018.

Hier eine Übersicht der Archetypen, die ich nach C. G. Jung und Christopher Vogler in sieben Instanzen unterteile.

Mentoren sind, gerade zu Beginn einer Reise, oftmals entscheidende Helfer, denn sie haben das alles schon einmal durchgemacht und können von Ihren Erfahrungen erzählen. Aber Sie können, wenn sie zu dominant werden, einen Helden auch knebeln oder fehlleiten. Daher muss man diese Instanz zu einem gewissen Zeitpunkt hinter sich lassen und auf eigenen Füßen stehen. Der Tod des Mentors ist in vielen Hollywood-Filmen ein ganz zentrales Element – schwer zu ertragen, die liebgewonnene Figur zu verlieren, aber für die Entwicklung der Heldin oder des Helden absolut notwendig.

Der Schwellenhüter ist die Instanz, die noch einmal nachfragt, ob sich unsere Heroen ganz sicher sind, das Abenteuer des Wandels anzugehen. Na, mutig genug? Reif genug? Wissend genug? Diese Einwände sind oft ein guter Prüfstein, damit man sich nicht blind ins Abenteuer wirft und einem fatalen Aktionismus folgt. Aber auch hier gilt: Archetypen sind ambivalent, sie können eine heilsame und eine hinderliche Wirkung haben. Fast schon klassisch der Mitarbeiter mit verschränkten Armen, der sagt: „So haben wir das aber noch nie gemacht!“ und sich erst einmal verweigert. Wenn man diese Schwellenhüter überzeugt und er mitgeht, ist das viel wert: Denn sie werden oft die engsten Verbündeten.

Kurzbeschreibung der Archetypen nach Carl Gustav Jung

Wie wir sehen, können Archetypen Gestaltwandler sein. Aus einem Freund oder Verbündeten wird ein Feind. Oder, umgekehrt, aus einem Gegner wird ein Vertrauter. Hinter diesem Archetyp steht die gerade in Wirtschaftsprozessen wichtige Frage, wem man vertrauen kann, wer mit offenen Karten spielt und wer taktiert.

Der Schatten ist der Archetyp, der sich in den Geschichten als Bösewicht, Erzfeind, Antagonist manifestiert. Er ist aber nicht das ganz Andere, das Böse schlechthin, sondern ein Teil der Heldenfiguren, eben die dunkle Seite. Darth Vader ist nicht umsonst der Vater von Luke Skywalker, der Schatten ist Teil unserer Persönlichkeit, der Unsichere, der vielleicht Unmoralische, der Zwielichtige. Einen ehrlichen, konfliktfreien Umgang mit dem Schatten zu finden, das ist die große Aufgabe.

Der Herold kündet von der Notwendigkeit der Veränderung, er ist der gute Freund, der uns auf die Schulter klopft und sagt: „So geht es nicht weiter, du musst was tun!“ Die Aufgabe ist es, ihn zu erhören und zu wissen, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist, loszugehen.

Spannend ist der Trickster-Archetyp: Er steht für die ungewöhnliche, kreative Lösung eines Problems, für die Prise Humor und Anarchie. Gruppenprozesse kranken oftmals daran, dass die Trickster-Energie fehlt, man hat sie bewusst ausgesperrt, da es doch in der Regel um Effizienz, Ernsthaftigkeit und Klarheit geht. Damit verkennt man, dass Lösungen oftmals dadurch gefunden werden, dass man einen Umweg eingeschlagen, eine andere Abzweigung genommen hat.

Animus/Anima schließlich beschreibt den Komplex der Partnerschaft, der Verlockung, das Männliche und das Weibliche. Wie geht man miteinander um? Geht es um das kurze, intensive Abenteuer oder eine nachhaltige Beziehung? Steht eine Marke eher für Veränderung, Abenteuer oder für Tradition und Stabilität? Wird ein Unternehmen durch einen pater familias geführt oder agil und flach durch gute Freundinnen und Freunde?

Anwendungsmöglichkeiten der Archetypenlehre

Die Anwendungsmöglichkeiten der Archetypenlehre sind eng an das Modell der Reise des Helden gekoppelt und damit wiederum immens:

  • Markenentwicklung (Klassiker: Mark/Pearson: The Hero and The Outlaw)
  • Diagnose der Unternehmenskultur
  • Zusammenstellung von Teams
  • Mentorenprogramme: Leaving Experts/Neue Mitarbeiter

In loser Folge schreibe ich hier über die Inhalte meines Buches StoryThinking. Im fünften Teil wird es um die Storyversum-Methode gehen, also den Ansatz, ein ganzes Unternehmen (oder eine Stiftung, eine Partei, einen Sportverein …) als Erzählwelt zu begreifen. Wer das nicht abwarten mag, findet auch schon in meinem Artikel für die Marketing-Börse eine kompakte Zusammenfassung. Jedenfalls: to be continued …

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